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對比內容

工程總承包模式（EPC）

設計、采購分離模式

技術領先性

由專業(yè)的選煤工程設計總承包公司參與
項目投標，業(yè)主能獲得最佳人的技術方
案。

僅一家傳統(tǒng)的設計院承擔設計工作，業(yè)主
不能獲得最佳的技術方案。

工程造價

1）在合同中對項目建設范圍和項目金
額進行了詳細準確的規(guī)定；

2）項目建設資金劃撥是依據項目建設
進度來進行的；

3）甲方在施工前就能清楚地知道項目
的總投資。

1）施工、設備采購和設計是分離的，
雙方難以及時協(xié)調，常常產生造價和
使用功能上的損失；

2）甲方要經常協(xié)調設計的修改，協(xié)調施
工單位、協(xié)調供貨廠家，這些修改將
對項目投資產生很大的影響；

3）投資不可預測，直到項目完成才知道
總投資。

工程質量

1）全面負責設計、采購、施工、試運
行全過程的質量控制，能夠在很大
程度上消除質量不穩(wěn)定的因素。

2）同時設計、采購、施工、試運行各
階段深度合理交叉， 最大限度地
在施工工前發(fā)現圖紙存在的問題，
有利于保證工程質量。

工程質量看業(yè)主與建設方的協(xié)調程度而
定，存在質量風險的隱患。同時，一旦
項目存在某些質量問題，責任相互推諉，
受損的還是業(yè)主。

項目工期

1）統(tǒng)一協(xié)調管理，工期有保證；

2）另一方面，設計、采購、施工的交
叉進行也大大縮短了建設周期。采
用不同建設模式，建設周期能夠
比傳統(tǒng)建設模式縮短7～10個月。

按照傳統(tǒng)模式，本身工期就很長，如是
不同承包人因為責任不明而造成的相互
推諉責任從而工期會更長。

項目責任

1）責任明確，便于管理；

2）面對一個總承包方，業(yè)主易于控
制。

1）責任不清，分工不明；

2）業(yè)主難以找到真正的責任方，項目控
制難度大。

調試工作責任

1）責任明確，調試工期有保障；

2）根據合同，定期或提早達產，盡快
使業(yè)主產生經濟效益。

項目調試沒有主體負責人，各方必將互相
推諉，互相扯皮，找不到真正的負責人，
致使調試時間和竣工時間無法得到保證，
很難按期達產。最終受損失的還是用
戶。